こちらの記事は Engineering Manager Advent Calendar 2021 の23日目の記事になります！

はじめに

自己紹介

現在は開発ディレクター/スクラムマスターをしていまして、過去には開発責任者やエンジニアリングマネージャをしていました。
最近は技術広報の推進もしていまして、カケハシのアドベントカレンダーもやっております。
プロダクト開発の技術に関わっている組織づくりや開発プロセスづくりなど広く関わっていっております。

エンジニアリングマネージャとリーダーシップ

エンジニアリングマネージャはいくつものことをやる必要があります。

• プロダクトマネジメント
• プロジェクトマネジメント
• ピープルマネジメント
• テクノロジーマネジメント

チームやプロジェクトやメンバーの状況によって必要なリーダーシップを変化しながら進める必要があります。

まず、リーダーとマネージャややるべきゴールが違います。
リーダーは先陣を切って進み、みんなの新しい道を切り開きながら背中を見せるようなポジションです。
マネージャはマネジメントしているものを良い感じにすることです。リーディングが必ずしも必要なく、最終的には自動的にマネジメントされることが最小コストであり最大効果であると思います。

エンジニアリングマネージャはプロダクトやシステム、チームが上手くいくことに責任を持ち、必要があればリーディング力を発揮しながらマネージしていくことが求められます。

チーム組成から始める場合は自ら文化のベースとなる設計する必要があり、メンバーも集めます。
既存のチームのエンジニアリングマネージャになる場合は変革を起こすべきか、サポートに回りながら動くべきかなど、期待されるリーダーシップの発揮方法が違います。

変革型リーダーが得意な人や安定したチームをサポートしていくことが得意なリーダーなど、リーダーの性格や能力の得意不得意も様々になります。
今回はいくつかのリーダーシップについて書いていこうと思いますので、自分にあったリーダーシップを探しながら読んで頂けると嬉しいかと思います。

リーダーシップ理論

SL理論 (Situational Leadership：状況対応型リーダーシップ)

SL理論ではチームのメンバーの能力やタスク型に合わせて以下の４つの型を定義しています。

それぞれの型は以下のような状態になります。

S１「指示型」

リーダーは具体的な指示命令を与え、仕事の達成をきめ細かく確認します。
個人の習熟度が低い状態で、仕事に必要なスキルをすべて満たしていない状態。
仕事には熱心に向き合って取り組む初心者の状態です。

S２「コーチ型」

リーダーは引き続き指示を伝えて仕事の達成を細かくするが、決定されたことも説明しながら提案を出してもらいながら前進するように援助します。
習熟度が上がりより多くの仕事をこなしていおり、仕事には意欲的な状態です。

S３「援助型」

リーダーは仕事の達成に向かって努力を促しながら援助し、意思決定に関する責任をメンバーと一緒に進めます。
さらに経験を積んで多くの仕事を実行できるが、まだ全ての責任を負う自信や意思がない状態です。

S４「委任型」

リーダーは意思決定と問題解決の責任をメンバーに任せます。
個人で自立できており、自分の能力を十分に発揮することに満足している状態。
仕事に対して責任を負いながら進めることに喜びを感じている状態です。

EMPOWERMENT

エラスティックリーダーシップ - 自己組織化チームの育て方

例えば「キリン」を見たことがない人が「キリン」を描こうとしたときに、描くことが出来るでしょうか？
「麒麟」になってしまうことが遥か昔に証明されています。

まずはどうやって欲しいのか見せることでゴールの理解をしてもらいます。

言って聞かせる

次にはどのようにやるかを説明することです。
どのような状況で、どのようにやると良いか。
これをやっているときに前工程や後工程を考えながら進めることなど、
どのようなことに意識して進めると良いのか、現在やったことだけでなく、意図や時間軸、観点なども伝えることです。

させてみる

そして、出来るようになるには小さくでもやってみることです。
失敗する前提でリスクヘッジをしながらもやっていくことです。
野球やサッカーなどもマニュアルをどんなに読み込んで読破しても、野球やサッカーのプレイをしなければ上手くはなりません。

理論や観点は重要ですが、やってみることで見つけることや練習で身につくことが一番大切です。

褒める

新しいことを始めるときは失敗はつきものです。
とはいえ全てが駄目ということもないでしょう。
何が良くて何がだめなのかを伝えることで１つずつ良いことを覚えていきます。
そして、ダメなところを詰められていると成長行動を続けられません。
褒めることでモチベーションを引き出し、チャレンジと成長の行動が起きるのだと思います。

名言の続き

実はこの名言には、まだ続きがあります。

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」
「話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず」
「やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず」

人の成長に関わるスタンスとしてこの短文に沢山詰め込まれていて、勉強になる観点だと思いました！

デリゲーションポーカー

メンバーに様々なことを権限移譲し、任せていくことが大切です。
そのときに必要なことが移譲することのレベルを擦り合わせておくことです。

重要なことは任せる本人の能力と意欲の両面で任せる度合いを変えることです。

１番大切なことは相手と認識が擦り合っていることです。
そのときに使えるのがデリゲーションポーカーです！

デリゲーションポーカーは移譲の段階が書かれており、マネージャとメンバーがそれぞれの数値を出して、移譲の期待や認識を合わせていくものです。

どちらの数字もあっているときは問題なく、２人の数字がずれているときに認識を合わせる必要があります。
認識のズレを見つけることが出来る便利なツールなので、ぜひ１度やってみると良いと思います！

あっていないパターンは大きく２つです。

• マネージャがまだ任せられないと思っているが、メンバーは任せて欲しい
• メンバーはまだ責任が重いと思っているが、マネージャはもっと任せたい

任される側がもっと任せて自由にやらせて欲しいのに、任せられないことはフラストレーションになります。
また、マネージャが期待しているのに、思ったように報告や責任が果たされていないと感じることもあります。

どちらの状態も移譲の期待への認識が擦り合っていないことが問題です。

最初はデリゲーションポーカーを使うと仕事っぽくならずにゲーム的に進めることが出来るので楽しいと思います！
慣れてきたならばスプレッドシードなどで管理しながら認識合わせが出来ると思います。

デリゲーションポーカーを使って認識のズレを解消し、お互いに成長と期待が良い状態を目指していきましょう！

まとめ

リーダーシップには固定化した正解はないかと思います。
私も様々なフェーズのチームでのマネジメントを求められる立場で入ったことがあります。

全く何もない状態からのチーム組成もあります。
チームの状況によっては積極的に介入する必要があります。
そして、チームにとって自分が不要な場合もありました。

マネージャの行うリーダーシップは状況、環境、人に向かい合いながら様々に変化する必要があります。
マネージャとしての最終的なゴールは「自分がいなくてもチームが自己組織的に動けるようになること」と考えています。
つまり、自分が不要になる状況を作り、マネージャーは次の価値を作りに新たな組織の変革の取り組みに飛び込んで行くことだと思っています。

様々なリーダーシップを駆使しながら、一緒にどんどんと自己組織化したチームが作って行きましょう！

フィードバックをお待ちしています。

他のもこんなリーダーシップに関する話があるなどコメント頂けると嬉しいです。
気に入っていただけたらLGTMやストック、コメントなどよろしくお願いします。